飛揚

身為大學管理本科畢業，工作職稱掛著專案經理十幾年的人，看完本書感覺還是跟當年修完管理課程的想法類似：空泛，充滿著模稜兩可的詞彙，不能說它錯但又好像也沒說什麼。

例如書中一段敘述主管的關鍵差異因子，其中一項是 

團隊建立（team building）：有能力透過他人達到成功

　　　　──善於解讀：願意了解人們的不同觀點，但不會過度分析

　　　　──適度的熱情：展現認真與熱情的態度，但有所節制

　　　　──務實而有包容性：讓其他人參與決策，但自己也是獨立決策者

　　　　──願意相信別人：能自在跟各種人往來，但不會太輕易信賴對方

好像很多文字但完全沒有記憶點，想起當年讀書時系上寫報告口訣：短話長說、說了又說、換句話說。個人非常缺乏這一塊能力，常常會不耐煩希望別人講重點，這些年也時常懷疑自己是否走錯行，缺乏這個職務的重要技能？

作者是專案管理學會前董事會主席，整本書花了不少篇幅宣傳 PMP 證照，推薦讀者去修 MBA，但要注意很多學校的 MBA 是沒有專案管理課程的，要選有專案管理課程的學校就讀。作者感嘆專案管理在企業及學校都不受重視，專案管理人才很適合當總經理（？），雖然幾乎沒有企業的總經理是從專案管理部門升上去的；不過不少企業的總經理是管理顧問公司出身，作者表示管理顧問們其實都是專案管理的一員（？）

畢竟我也是專案管理人員，還是不要吐槽這個神邏輯吧。

作者對專案管理之所以不受重視的分析：

廣為使用的管理方法通常有一些簡單的架構，讓經理人和一般人容易了解又能運用。例如，波特的五力分析(five forces)與價值鏈分析(value chain)，使組織更容易在這個重要的領域運用策略；波士頓顧問集團(Boston Consulting Group,簡稱BCG)創辦人布魯斯・韓德森(Bruce Henderson)開發的成長市占率產品組合矩陣(Growth Share Product Portfolio Matrix)幫助我們簡單了解產品組合。最早由傑洛米•麥卡錫(E.Jerome McCarthy)在1960年提出的行銷4P，後來衍生為行銷7P，幫助我們決定如何在市場上推出產或品牌。這四種架構是各領域最著名且廣為使用的架構，這得歸功於創始人懂得如何把複雜的東西簡化。

反觀在專案領域，專案管理方法往往太複雜，一般人不是專家，很難了解或運用。

於是作者推出了他設計的專案工具：「專案規劃圖」（Project Canvas）列出專案中最重要的四大領域：

　　•WHY：為何啟動專案？

　　•WHO：誰該參與專案？

　　•WHAT, HOW & WHEN：專案的內容是什麼？在什麼時間怎麼執行？

　　•WHERE：在哪裡執行專案？

其實還是蠻複雜的，倒是書中提到的 BOSCARD 架構，個人覺得簡潔明瞭，讓人眼睛一亮。Project Canvas 看來考慮項目較全面，適合在企業或國家級大型專案使用；像我做的關於產品的專案，BOSCARD 架構就很夠用了。

其他記錄下來的內容：

• 當例行工作和專案工作之間必須做出取捨時，第一優先的總是例行工作。

• IT 與科技專案與其他專案完全不同，傳統的專案管理方法似乎不管用。

• 在專案中，總是有必須處理的人與行為問題，在企業合併的相關專案中，這些問題尤其重要，可能得花許多年才能解決。你不能對這些問題置之不理，它們的力道大到足以摧毀整個專案。

作者個人對專案的定義：

專案是讓構想成真的有效方法，它的目的在解決問題，或是創造新東西。每一項專案的本質都是獨特的，即使以前做過類似的專案，其中某些要素還是不同。專案（通常）需要由具備各種技能與專長的人組成團隊，而且需要一位團隊領導人來驅使團隊行動。一項專案受到時間（有結束日期或終點線）、預算（資金與資源）、設計（抱負與品質）的限制。專案往往必須透過密集溝通來安排厲害關係人（個人、集體或文化）的行為。

專案和營運與例行活動的區別：

●專案是一次性投資，旨在達成事先訂定的目標；營運是每年有相似目標（有些微改進）的例行活動。

●專案有時間與預算的限制，執行人員是短暫組成的團隊成員；營運有重複性，可以更容易自動化，根據年度預算來運作，執行人員是全職的團隊成員。

●執行專案與例行活動所需要的人力資源與職能類型不同。專案領導人往往更為通才，他們必須跨界匯集不同觀點，因此需要具有外交與協商技巧；他們也必須善於管理不確定性，因為大型策略性專案每一週都有難以預測的變化。反觀例行作業需要的是偏向高度技術性質與所屬領域的專業人才，他們精通財務、行銷或營運方面的技能。