飛揚

本書適合對象：大型企業主、大型企業高管

大部分的內容是企業管理心法，我現在的職位太低用不上，只能先記著若以後有需要再來複習。

英文書名 Trillion Dollar Coach: The Leadership Handbook of Silicon Valley’s Bill Campbell

寫心得的時候才發現英文書名很直白，中文書名好奇怪＠＠  賈伯斯很有名沒錯，但很多人應該不知道佩吉跟皮查是誰吧？ Page 有時翻成佩吉有時翻成佩奇， Pichai 看過翻成劈柴(？)或是皮蔡，第一次看到皮查這個翻法， wiki 中文翻成皮查伊。

這是一本非常特別的書，因為本書主角 William Campbell（暱稱 Bill）不想出書也拒絕受訪，本書是 Campbell 死後徒子徒孫們對其言行事蹟的紀錄，類似《論語》、《聖經》。所以看的時候常常懷疑「這事是真的嗎？」「他說這話有這個用意嗎？」「是否有扭曲、美化、加油添醋的嫌疑？」其實 Campbell 職涯主要在 Apple，但是本書作者都是 Google 的人，所以本書以一個特殊的「教練」角度呈現 Campbell 生涯晚期的形象。

Campbell 就讀哥倫比亞大學時擔任美式足球隊長，拿到碩士學位後在波士頓學院擔任助理教練十年，再回哥倫比亞大學擔任總教練六年，直到1979 年三十九歲時，才放棄擔任美式足球教練，進入企業當上班族。先在廣告公司、Kodak 公司嶄露頭角，1983 年進入Apple，一年內成為行銷副總，接著成為Apple 子公司 Claris 的執行長，後於 1990 年離開Apple。之後歷任 GO 及財捷執行長，1997 年成為 Apple 的董事，2000 年開始擔任教練，各大企業高層紛紛慕名前來求教。最後於2016年因癌症過世。

全書分成四部份，一是如何應用管理技巧，包括開對會議、處理棘手員工等等；二是如何與同事建立信任；三是如何建立與打造團隊；四是如何把愛帶進工作環境。

本書因為來源是旁人對 Bill 的回憶，架構比較零散，且歸納出來的心法有點老生常談。主要核心類似卡內基：以人為本、建立信任感、發自內心關心他人、引導對方發揮潛能、建立團隊社群。

能夠像孔子、耶穌一樣，死後讓徒子徒孫感念教誨、寫作記述的人，想必有著偉大的人格特質；雖然時空背景不同，最後都殊途同歸回到「真」「善」「忠誠」「同理」「慈悲」跟「愛」這幾個字上。

● 一個人的職位越高，他的成功就越取決於能否讓別人取得成功。

人最重要：

A. 支持 →提供部屬成長所需的工具、資訊、訓練、指導，不斷培養團隊成員的技能

B. 尊重 →了解團隊成員各自的職涯目標，理解他們的人生選擇

C. 信任 →放手讓人去做事與下決定，你知道他們想要拿出好表現，也相信他們會做到

頭銜使你成為管理者，部屬使你成為領導人。

主管最糟糕的三種行為：

1. 無法了解和領導團隊

2. 前後不一的衡量標準

3. 花太少時間在溝通和領導

● 充分溝通是團隊的成功關鍵。

員工會議從有效閒聊開始：

A.聊天讓團隊成員了解彼此充滿人味的一面，認識工作夥伴的家人與工作以外有趣的生活

B.以輕鬆有趣的故事做為開場，反而可以讓與會者專心開會，把別人說的話聽進去，也能讓團隊成員把彼此看做普通人，一個有感情的人，而不只是某個職務的負責人

● 永遠尋求最好的點子，而不是有共識的爛點子。

由最高管理者做出所有決策的地方一定會有勾心鬥角，因為大家都會花心思推銷自己的想法，向最高決策者證明自己的點子才是最好的。在這種情況下，最重要的事情不再是讓最好的點子勝出，而是要盡其所能遊說最高決策者。換句話說，要看誰最會玩辦公室政治。

管理者的工作是執行決策流程，確保各方觀點都被聽到與納入考量。必要的時候，管理者得打破僵局，負責做出決定。

● 管理桀驁不遜的人才要設底線：

如何管理表現出眾卻難以相處的團隊成員？如果他們的行為沒違反道德規範、沒欺凌其他團隊成員，帶來的價值超過他們讓主管、同事、團隊付出 的代價，就可採取寬容的管理法，幫助他們在組織裡生存與發展。

但你要如何判斷他們帶來的傷害是否超過他們的重要貢獻？有幾個危險徵兆可以做為警示，例如他們是否弄對了事情的優先順序、他們能否以公司 利益為先而不是只求個人名利，以及他們是否已占去你太多的時間心力。

● 好薪酬代表愛與尊重

不管是金錢或非金錢獎酬都要大方給予。給人才高額獎酬，可證明公司的感謝與尊重，並能將他們與公司目標更牢固的連結，讓他們願意為了達成公司目標全力以赴。

● 產品團隊才是公司的核心

公司的任務就是讓產品願景成真(所以你需要技術)，其他銷售、行銷、營運、財務人員都只是輔助元素，他們只是協助產品順利問世，並確保它成功。身為產品經理，應該要告訴工程師消費者碰上的麻煩，並描述消費者的需求樣貌，然後讓工程師思考該有哪些功能。工程師能提供的解決方案，將遠勝於行銷或業務人員去下指導棋。高階主管必須有辦法和工程師們對話，即便他們不是直接負責管理工程師。

● 讓人有尊嚴的離開

如果你得請人離開，要掌握三原則：大方點，慷慨支付遣散費；給人尊重，感謝他們做過的貢獻；給明確解釋，好聚好散。

● 讓董事會發揮最大作用

由執行長管理董事會，而不是反過來。執行長應該事先規劃好董事會議程，並有效執行，董事會才能發揮最大功效。

比爾也明確指出什麼樣的人是不好的董事：「那種人大搖大擺走進來，想當全場最聰明的人，而且話很多。」

● 最佳團隊擁有最強的心理安全感，而安全感源於成員之間的信任。

「教練就是跟你說你不想聽的話，要你看你不想看的問題，最後讓你成就你想成就的人。」

● 只教願意受教的人

一個自以為聰過人或講話不實在的人，其實是沒辦法教的。願意接受指導的可造之材，具備五個特質：

1. 聰明(不一定是只學業成績好)，能在不同領域快速學習並展開工作，同時在該領域建立人脈

2. 努力

3. 正直

4. 恆毅力，亦即被擊倒後，有熱情與毅力站起來再次衝鋒陷陣的能力

5. 團隊至上，不計較個人得失，會為了團隊利益願意挺身而出、承擔風險、直言不諱

● 練習全方位聆聽。

與人溝通時，首先要專注，把所有注意力放在聆聽對方說話；不要一邊聽，一邊想著自己接下來要講什麼(Active listening)。接著提問，以釐清真正問題所在(powerful question)。要達到真正有效的溝通，專注、聆聽、對話(提問)，是有先後順序的。當人們請你提供意見時，其實是希望你認同他們做了正確選擇，所以你要透過提問協助對方釐清問題的不同面向。這樣才可以激發對方的效能感(competence，感到被挑戰，然後試圖戰勝)、歸屬感(relatedness，有同舟共濟的感覺)、自主感(autonomy，感覺自己能掌控局面，同時有選擇權)。

● 實話實說，但別讓人難堪。

絕對誠實，永遠坦率，帶著關心表達負評。盡可能一發現問題就提出回饋意見，不要拖延，但如果是尖銳負評，私底下再告訴對方，永遠不要公開地給人難堪。

● 別把意見硬塞進別人耳裡。

你可以讓人聽個故事，心有同感之後，讓他們自己想出該怎麼做。不需要去命令人們該做什麼，引導他們自己做出最佳決定。

● 傳播勇氣，不製造恐懼。

有效的鼓勵與盲目的加油，差別在於你的鼓勵是否值得信任。你要依據對方的能力與進度，來決定要和他說什麼。做個可以給予別人能量的人，而不是一直消耗別人的能量。

營造信任感是建立所有關係的基石。互相信任說起來容易，做起來卻很困難。比爾的做法是慎選指導對象，只教可造之材，指導謙虛、願意學習的人。

比爾的教練之道：首先認真傾聽，不分心；接著，他通常不會直接告訴你該怎麼做，只分享故事；最後，讓你自己下結論。比爾以完全坦率的態度待人，也期待你有話直說。他鼓勵大家拿出勇氣，讓人知道他對你有很高的期待，也深信你做得到。

當你和教練在一起時，你會感受到一股致力於讓你變得更好的氛圍。

● 先解決團隊問題，其他問題自然有解

當面臨問題或新機會時，首先要確保有一個適合的團隊，而且這個團隊有足夠的資源且正努力處理這個問題或機會。

● 配對合作讓陌生同事變親密戰友

同事之間的關係至關緊要，卻常被忽視。比爾的做法很簡單，但相當有效：找機會混搭平常不在一起工作的人，讓他們共同完成一項任務、專案或做出決策(例如:準備會議資料、outside meeting、教育訓練規劃、開發內部工具)。製造機會讓人員之間了解彼此，可加速團隊信任感的建立。

● 解決被刻意忽視的棘手問題

衝突換句話說就是「政治」。明知有問題卻迴避討論，背後的壓力往往來自「辦公室政治」。當聽到有人說事情變得「政治化」時，通常意味著數據或流程沒能促成最佳決定，而是由個人的好惡來主導時，這種問題就產生了。

正如我們之前所說的，比爾最討厭搞政治。他曾告訴羅森柏格：「搞辦公室政治會造成極大的負面影響，我們要在不玩辦公室政治的環境中成為一家大企業。比爾教我們對於最麻煩、最醜陋的問題，必須正面迎擊，不能迴避。正如谷歌前公關長萬特史托(Rachel Whetstone)所言，比爾會明確提出問題，強迫所有人都關注它，「不留任何空間給人搞辦公室政治」。

● 別讓負面情緒持續太久

越是危急時刻，越要保持冷靜，做有建設性的事，把注意力集中在如何解決問題上。公開說出所有負面的事，但不要一直陷在情緒中，越快往前看越好。

● 善待身邊的人，是人生最有價值的投資

最後一章描述  Bill  熱情洋溢的個人風格是如何影響每個人。優質團隊不會憑空冒出來，除了要找到對的人，團隊成員日常的小小互動其實都是一種累積。Bill 永遠以身作則去善待身邊的人，努力把愛帶進團隊之中，或許你天生不是那麼愛熱鬧，也不太愛和人打交道，但可以透過不斷的刻意練習來改變習慣；善用電梯裡、走廊上的短暫交流，主動跟對方說：最近好嗎？在忙什麼？只要多練習，就會習慣成自然。

● 想要關心別人，你得先懂得關心人。

問問他們在工作以外的生活，了解他們的家人。在別人有難時，伸出援手去幫忙。

● 給人掌聲不要冷漠。

管理者開會時別老是傻坐在座位上，站起來，給予團隊支持，讓他們知道你愛死他們做出的成果。適時給予團隊如雷的掌聲，表達對他們的鼓勵與支持。這樣既能鼓舞士氣，也有助於推動事情向前發展。

● 致力於打造社群。

Bill 非常關心社群，甚至自己投資了一個供大家聚會的地方(每年的超級盃之旅或每週五的酒吧派對)，Bill 以各種形式帶大家出遊，目的都不是為了去玩，而在於打造一個又一個社群，這一切都是為了在人與人之間建立持久的關係。我們或許沒有 Bill 的財力，但創造社群資本的方法有很多，你也可以盡力幫助別人建立連結，要是有人跟你聊到某件事，你可以跟對方說你應該和誰聊一聊，然後幫對方聯絡，千萬不要是一時興起，也不是強迫介紹，而是判斷對當事人雙方都有力才幫忙牽線。

● 盡力助人。

永遠給予他人「五分鐘人情」，慷慨給予你的時間、人脈或其他資源。一個有效的給予者，不會每次都為了每個人拋下手邊一切，他們會確認助人的效益，超過自己付出的成本。對於提供幫助的人來說，這種小恩小惠很容易給予，基本上成本也不高，但對受惠的人來說卻意義重大。