飛揚

副標題：兩百萬留著創業，MBA自己學就好了！

MBA 是企管碩士學位，如副標題所說，本書主打自學 MBA，開頭花了不少篇幅闡述為何自學 MBA？因為現在學校的 MBA 教育：
1. 太貴  2. 太花時間  3. 教的東西已經過時
讀完 MBA 的好處只有學歷跟人脈。

作者的自學 MBA 網頁如下，網頁上有很多相關資源，以及其自學 MBA 推薦書單：
https://personalmba.com/

身為企管系的畢業生，必須說他列的缺點蠻中肯，只是台灣的情況不太一樣。一是台灣的好學校都是公立，學費比美國便宜非常多；二是台灣學歷通膨，大學錄取率已經要挑戰100%了，想進稍微知名的企業，碩士學歷是基本門檻，半導體產業很多限四大碩士。企管的內容多半是針對大公司，沒有學歷連門檻都過不了，後面就不用談了。
MBA 教學內容部份，學校教育內容確實是已經過時，管理學經典多是工業革命初期的產物，本書整理的資料比讀五管實用多了。
所以本書目標客群應該是需要企管知識、時間有限、不是很需要學歷跟人脈的人，可能是創業家或公司管理層。

書中分為十一個大章節：價值創造、行銷、銷售、價值交付、財務、人心、善用自身的能力、與人合作、了解體系、系統分析、改善系統。
十一個大章節由271個小節組成，每一小節有一小段引言、一兩頁內容，適合零散的時間閱讀。

引言的部份常常讓人會心一笑，像是：

「人們想買的並不是1/4 英吋的鑽孔機， 而是牆上1/4 英吋的那個孔。」 ——哈佛商學院教授西奧多•萊維特（Theodore Levitt）

「人類的潛能從未完全發揮，今後也不會。至於爲什麼，如果你一定要問，我的答案是兩個字：開會。」  ——戴夫•貝瑞 (Dave Barry)，喜劇演員，報紙專欄作家

「為什麼每次我只要一雙手，上面都得連著個腦？」  ——亨利•福特(Henry Ford)，福特汽車公司創辦人，生產線的先驅

以下節錄幾篇個人覺得很有啟發的小節：

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管理

「管理就是把事做對，領導就是做對的事」  ——彼得．杜拉克(Peter Drucker)，現代管理理論之父

在商學院裡，科學管理這四字已是老生常談，而科學管理需要高學歷、高度專業的管理人才才能進行。但事實上，管理是沒辦法學也沒法教的，教室能傳授的只是幾個大原則，真正派得上用場的技巧只能透過經驗累積。
管理(Management)很單純，但絕不簡單。說到底，管理是要統合一群人來達成一個共同的目標，同時又得因應隨時發生的變化與不確定性，這兩者我們後面都會加以討論。管理就像在暴風雨中的海面上掌舵，你能做的只有把舵往左或往右轉，非常簡單，但到底要往哪轉、轉多少、何時轉，就是經驗與技術的考驗了。
以我們目前所知，實務上的管理有六個基本原則：

一、團隊要小、素質效率要高。相對優勢說的是天生我才必有用，但人才分成許多種。要事半功倍，你必須在團隊的組成上多用點心，針對任務的特性尋找適合的人才。不要把工作小組搞成「大組」，在三到八名核心成員之外再增加員額，只會增加不必要的溝通成本。小而美，少就是多，是最理想的狀況。
二、把希望達成的最终结果、每個人的職責，還有目前的進度說清楚。隊上的每個人都應該知道指揮官的意圖、知道事情背後的理由，也一定要知道自己該完成的是哪個部分。否則旁觀者的冷漠就會趁虛而入。
三、尊重每個人。時時把黃金三原則——感激、禮貌與尊重放在心上，掛在嘴上，你的同事或下屬才會覺得受到重視，你也才能成功扮演領導者與管理者的角色。你的團隊成員愈是互相支持，正向的結黨效應就愈能發酵，你的小組也就會益發團結。
四、創造出環境讓所有人都能發揮最高的生產力，然後就放手讓他們去幹、去闖。好的工作環境必然善用指導結構，必然提供最好的設備與工具，必然確保環境有利於團隊工作的開展。要避免資源與能量虛擲在認知轉換懲罰上，盡量避免團隊的工作受到外在因素的干擾，包括莫須有的官僚作風與沒必要的會議。
五、規劃進度切忌不切實際，不要期待事情都會很順利。規劃進度可以積極、可以大膽，但千萬不可以忽視潛伏的不確定性與計畫謬誤。這兩個程咬金都有本事讓你的計畫變成笑話，甚至是神話。因時、因地制宜，見機調整計畫，才是最好的計畫，多用帕金森定律去摸索方向，做出必要的取捨。
六、衡量工作的進度，藉以判斷你當下的策略有沒有成效。如果成效不彰，便可以當下改弦易轍。有效管理一項很大的迷思，就是可以省掉學習曲線。這樣的心態假定你的計畫一開始就是完美無瑕，參與的人可以完全照本宣科，但這樣的想法與事實完全是背道而馳，南轅北轍。實際上，有效管理的內涵應該是一種學習計畫，帶有做中學的意味，亦即做到哪，學到哪，調整到哪。建議用一組精簡的關鍵表現指標(Key Performance Indicators;心法199)來持續衡量工作的表現，如果測量的讀數不盡理想，你就應該實驗新的策略。

力行上面說的這一套方法，你的團隊絕對能展現高效率；做不到上面說的，你想達成任何目標，談何容易。

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溝通成本

「人類的潛能從未完全發揮，今後也不會。至於爲什麼，如果你一定要問，我的答案是兩個字：開會。」  ——戴夫·貝瑞 (Dave Barry)，喜劇演員，報紙專欄作家

高水準的外科手術團隊、特種軍事單位或職業運動隊伍之所以都小小的，而且做的事情非常單純，並不是巧合。時間都花在溝通與協調上了，還會有什麼效率可言！

溝通成本 (Communication Overhead) 是你用在與團隊成員溝通，因而無法去真正工作的時間。爲了讓團隊中的每個人都能在狀況中，溝通絕對必要。團隊的規模愈大，成員愈多，所需要的溝通與協調也就愈多，隨著團隊擴張，成員人數變多，溝通成本就會呈等比級數增加，最後大家就會變成時間都花在溝通上，根本沒有時間去執行溝通的内容。因此團隊的人數存在一個魔術數字，超過這個數字，人多好辦事就不成立了，這時候每多一個人，團隊的效率就會降低一點。

大公司之所以效率差，就是因爲溝通聯繫的成本太高。與五到八個人共事，你大概就得花八成的力氣在聯絡事情上，因爲除非所有成員都全盤了解小組的目標、計畫、分工與流程，你的任務是沒辦法真正執行的，任務沒辦法執行，小組也就不會有任何成效。

這樣的戲碼，我在寶鹼的時候天天上演。我的職責中有一項是要開發出一個全公司適用的策略，希望能藉此策略來評估集團內行銷手法的成效良窳。但寶鹼是家跨國集團，業務遍及全球，因此不論我提出的是什麼樣的方案，都必須徵詢集團內不同單位多達數十名主管的意見，甚或還需要得到他們的批示，才能夠眞正開始推動落實。

而不意外地，有多少人就有多少種意見，而且這些意見往往南轅北轍，相同的是大家都希望自己的意見被採納，但同時又不會因此被分派到額外的工作，也不需要去負責找錢。結果我全心全意整整忙了三個月，集合所有人的意見拼湊出一份我認爲可行的方案；換句話說，這三個月沒有任何的實際進度，因爲身爲專案負責人，我99%的時間都在與集團內所有可以對這案子置喙的人聯繫，而這，就是寶鹼所付出的溝通成本。

劍橋大學的麥可，蘇特克里夫博士(Dr Michael Sutclife)，提出了「官僚體系崩解的八種症狀」(8 Symptoms of Bureaucratic Breakdown)，好發於溝通成本過高的團隊當中：

一、隱形決策：很多決策是怎麼做出來，在哪裡做出來，完全沒人知道，決策過程一點都不透明，標凖黑箱作業。

二、不了了之：太多工作有頭無尾。

三、協調癱瘓：任何一件小事都要問過所有的單位，效率不彰。

四、了無新意：團體決議，權責不清，就像吃大鍋飯，創見少、發明少、橫向思維少，業務推動沒有方向，動不起來。

五、小題大作：小事情變成大事情，瞎忙一氣。

六、中央地方互相掣肘：總公司與分公司爲了發號施令，誰聽誰的吵來吵去。

七、有反效果的工作期限：截稿日期喧賓奪主，變得比工作的品質還重要；只要在期限內完成就好，至於完成了什麼，那又是另外回事。

八、化主動為被動：員工變得只對命令有反應，什麼事情只要丟在桌上就有人做，但多了也沒有，除了交辦事項，還是交辦事項。

如果你每天上班看到的狀況跟上面一樣，那你所屬的團隊就生病了，病因正是溝通成本過高。

要解決溝通成本過高的問題，方法不複雜，但要做到並不容易。這方法就是核心人事盡量精簡。這麼做，很多人會被排除在決策圈以外，但就是要這樣才會有效。決策圈大，意見多，絕對得不償失。把閒雜人等請出團隊，絕對可以讓團隊重新認識什麼叫做事半功倍。

很多人對何謂有效的團成合作進行研究，事後都建議三到四人的大小最剛好。在《腦力密集產業的 人才管理之道》(Peopleware) 書中，具有專案經理身分的作者湯姆狄馬克 (Tom DeMarco) 和提摩西， 李斯特(Timothy Lister) 建議在團隊的建立上遵循「菁英制」與「精準性」這兩個原則。團體小會比大有效率，因爲溝通成本較低；精準地根據所需要的能力來挑選少數菁英加入團隊，每位成員對團隊帶來的產能助益，就會大過他們加入所衍生的溝通成本。一旦員額超過八人，新增成員就會得不償失。

希望團隊表現發揮到極致，就讓團隊保持「小而美」，人不多，但大家都知道自己該做什麼，不用廢話。

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計畫的謬誤

計畫的謬誤 (Plunning Fallacy) 指的是人會自然而然去低估完成一項工作所需要的時間，工作愈是複雜條件之間的交互影響(Interdependencies;心法193)就愈大，而各項因子間的交互影響愈大，事情出意外、不按牌理出牌的機率也就愈大，計畫事情的時候，我們常常會想像最完美的狀況，進而低估了計畫出差錯的可能性，以及彌補過錯、重回正軌所需要付出的努力與時間。很少有企劃案會在裡面附註說：若遇專案經理染病(如單核球增多症)，計畫完成日將遞延一個月。

多數計畫之所以不精確，是因為嚴重低估打混 (Slack) 的時間，如果你負責的企劃案相對複雜，那預留個幾個月的打混時間，並不過分，因爲過程中你可能會遭逢到意料之外的延誤、休假、生病、或是其他想都想不到，狗屁倒灶的奇事，隨便來個幾樣就會讓結案遙遙無期。

但是要這麼做，其實是項很大的挑戰，因爲這樣的觀感很差，一副還沒開始就準備要摸魚的感覺。看到在企劃裡預留了三個月的緩衝，任何執行長客戶或協力廠商都會直接送你一句:「這是在搞什麼？工期已經夠長了還給我緩衝三個月是怎樣?？」但把緩衝拿掉，結果就是工期延誤，計畫變成一場空談。

計畫固然不能非常精確，但這並不表示計畫沒用。只不過計畫的用處不在於精準預測，而在於計畫的過程能夠讓你更了解案子的需求、影響因素，還有牽涉到的風險。軍人出身的美國前總統艾森豪(Dwight D， Eisenhower) 的傳世之言是這麼說的：「戰爭永遠不會照著計畫走，但沒有計畫你打不贏戰爭……計畫本身沒用，但計畫的過程很有用。」計畫的價值在於心智模擬：計畫所需的思考過程。 計畫還是可以計畫，但不要妄想事情會完全符合計畫，反正有空就趕快做，事情自然會完成在該完成的時候。

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中道

經商絕非易事，你得是藝術家，也得是科學家。

中道 (Middle Path) 是太過與不足之間的永續平衡，也就是所謂的「減一分則太瘦，增一分則太肥」，中道所追求的境界，就是剛好。這聽起來並不難，難是難在沒人能告訴你中道在哪裡，你必須自己上路走走看，才能體驗出屬於你自己的心得，很多人能做生意賺到錢，但要真正在商場上發光發熱、有傲人的成績，你必須能在瞬息萬變的環境中，找到剛剛好的那一點，找到那個微妙的中道。

遇到事情最好的處理辦法，往往就落在「太少」與「太多」之間。就像做菜不能全靠食譜一樣，做生意也沒有規則可循。在廚房裡的你可能知道這道菜需要哪些材料、需要哪些技巧，甚至需要哪些工具，但真正開火煮起菜來，那又是另外一回事，那需要的是專注，是用心，是火候，是調味的拿捏。

沒有人能真正做到全然的「成竹在胸」，沒有人動手前有百分百的把握成功，每個人多多少少都會害怕事情不能盡如人意。很多人功成名就，正是因爲他們能忍受不確定性，能忍受害怕，能從錯誤中學習，能不中止嘗試新事物。

對所有一心向上的人，我有個良心的建議：找到中道，追隨中道。找到平衡，你就能關關難過關關過。

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實驗精神

我們都想讓自己更好，讓公司更好，但我們往往不知道該怎麼做，才能得到想要的結果。這時我們所需要的，就是一種實驗精神 (Experimental Mindset)

只有不斷地實驗，我們才能找到有效的做法。往往，我們要學會一樣事情最快，也是唯一的辦法，就是跳下去做、去嘗試。一開始你一定會覺得難、覺得很掙扎，但這是必經的過程，是你必須忍受的陣痛，沒有第二條路。下定決心去闖、去嘗試，絕對會比你在旁邊看學得快。

人必須由做中學，甚至最好能從錯中學;只要別讓自己萬劫不復，那錯誤絕對會是我們最好的老師。知道哪些做法沒效，你就會更接近有效的做法。失敗是一時的，過程中學到什麼才是重點，只要成功一次，多少次的跌倒都會值得。

你可以把實驗想成是在玩，但又能學到東西。做生意不用太嚴肅，不用一想到犯錯就覺得緊張兮兮、就動彈不得。選擇追求自我，就一定會犯錯，而每個人都有犯錯的權利，每項錯誤都是你的良師益友，都能讓你更有實力去看清未來、面對未來。

希望日子過得很充實、很滿足、很成功，實驗精神絕對不可或缺。你愈是勇於嘗試，勇於實驗，學到的東西就會愈多，你的成就也會愈高。